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“扬长避短”与“木桶理论”

  世界上的事,往往知易行难,而且,越是那些对人生有重大警示与助益的道理,越是如此。而知易行难,表面上看是由于不够自律不够坚持等,其实却大多是由于没有理解透彻,没有透彻到化成自己的思维意识,对这些道理只是在人云亦云、隔靴搔痒。

  比如“扬长避短”,本是一个高度凝练的、助人良多的成语,但在现实生活中,却几乎沦为一句“无实义”的套语。

  要想实现“扬长避短”,第一点,是要对自身各方面的优劣长短,有清晰客观的界定、描述和洞察。

  第二点,是在知道了“短”与“长”之后的具体操作,比如“避短”就包括多种方式,技巧性地藏拙、战略性地舍弃、主动式地攻克短处彻底提升等;比如“扬长”需要环境与时机,需要卖点与亮点,需要适量与适度。

  关于第一点,我们在《自知之明:管理学的终极法宝》一文中有过专门论述,而第二点,则要借鉴著名的“木桶理论”来进一步细说。

  “木桶理论”是由美国管理学家彼得提出的,它假定木桶的全部价值在于能够盛水,木桶由多块木板排列箍成,盛水量则由这些木板共同决定。如果其中一块木板很短,那么此木桶的盛水量就会被限制,而若要使盛水量增加,只有换掉这块短板或将其加长才行。也就是说,一个水桶无论有多高,它盛水的高度并不取决于桶壁上最高的那块木板,而恰恰取决于最短的那一块,因此人们又常将这一规律称作“短板理论”。

  关于“木桶理论”还有两个推论:其一,只有桶壁上的所有木板都足够高,木桶才能装满水。其二,只要有一块木板不够高度,木桶就不可能真正装满水。

  就像一个球队,无论先发主力还是板凳替补,只有每一个位置、每一个角色都具备平均水准以上的综合攻防能力,才能在面对不同特点的球队时都能有充裕的应对措施,才能获得更多胜利。而只要存在一个位置的缺陷,就有可能被针对,甚至从这一处短板引发一系列溃败。

  同时,在“木桶理论”的潜台词中,“木桶”的所指并非固定的,可以是指某一企业、部门、班组,也可以指某一个员工;还可以有多个“木桶”,也就是在一个组织内部可以划分出来的相对独立的各职能部门。一个整体系统是一个大的“木桶”,系统内的各个有机板块则可以视为一个个小的“木桶”。大木桶的各个板块和小木桶的各个板块都是优劣不齐的,而劣势部分往往决定了某个“小木桶”与“大木桶”的整体竞争力。

  任何企业或团体,都必有其薄弱环节,无论是人是物,还是环境与制度。这些短板会直接或间接地导致规划与决策、执行力与持续性、创新与提升等方面的失败,进一步造成人际纷争、暗沉死板、赘冗低效的生态环境,严重影响并制约着群体发展。所谓“细节决定成败”。解决短板,势在必行。

  从管理学角度看,最难处理的短板当然还是“人”,但这或许才是真正要命的问题。工作系统内的人,能力欠缺是短,知识贫乏是短,性格不佳是短、品行不善也是短;而基本上,一个群体中哪怕只有一个人存在这些明显短板,都有极大可能将整个团队和事业带入泥潭。

  因此,下文中提到的对于“短板”的处理方法,既是指事指物,也同样可以指人。

  应对“木桶理论”提出的“短板”问题,无非三个实操方案:

  第一个方案,是修补短板,使之变长变强。

  所有具备某项运动锻炼经验的人,都能强烈感受到“补短板”带来的连锁反应和系统性提升:当长期限制你的某个短处被克服时,你的各项能力都会随之变强,进而发生整体实力的质变,就像断线的珠子忽然串了起来。

  直面问题,苦修提升,彻底变“短”为“长”。这个过程像极了“格物致知”。要注意的是,其中必然会有一个从量变到质变的过程,需要时间的积累,正如宋明理学所说的:“至于用力之久而一旦豁然贯通,则众物之表里精粗无不到,而吾心之主体大用无不明矣!”

  第二个方案,是彻底舍弃短板。

  尽管原本的“木桶理论”假定了木桶的完整性是一个前提,“最短的部分”仍然是组织中一个有机构成的有用部分,不能当成烂苹果扔掉,否则就会一点水也装不了,但是,在现实生活和工作中,许多“短板”其实是可选择、可放弃的。

  古代奇书《阴符经》中有一句惊世骇俗的话:“瞽者善听,聋者善视。绝利一源,用师十倍;三反昼夜,用师万倍。”对此比较普遍的解释是:耳聋者善于发扬视觉的优势,眼盲者善于发扬听觉的优势,封闭其中一处,集中于另一处,就能够产生用力十倍的功效。强调的是集中力量,发展一处,强大一处,往往是面对问题时的更佳选择。

  这段逆向思维的论述,是对老子“反者道之动”理念的演化:少即多,慢即快,弃即得,原地整合即前进提升。

  为了掩饰或修补某些短板,往往给我们造成了太多拖累。这些短板,对于工作系统的运作,有些是彻底的累赘与混乱之源,有些是弃之可惜但又食之无味,有些看似有用但其实是弊大于利、过大于功、损大于益。从整体目标和利益角度出发,对于这些短板,不必再浪费资源和能量,当断则断,就像下棋时弃小利而争先、弃局部而争整体。

  绝利一源,一方面,是在打破“攻克短板就能大幅获利”的惯性思维,彻底放弃修补短板,腾出时间、心力、人力、物力,投放在能够更快、更多产生效能的地方。另一方面,还可以进一步指放弃那些投入产出比低下的“利”,放弃那些华而不实的“利”,放弃那些分散精力的、不合于整体规划的“利”。

  第三个方案,其实和第二个方案是衔接和递进的关系,能够使得第二个方案更完整、更有效,即利用多种渠道和多方资源,有限度地、策略性地弥补短板,但将主要时间和精力集中于长板和强点的发展,使之更长更强。

  相比于“短板理论”,当代的许多管理者似乎已经越来越看重“长板效应”,而且认为在时间成本占据最高权重的前提下,强化长板或许要比补充短板更重要。

  对于企业来说,在知识可替代、服务可购买、资源分散化的当下,信息获取、技能获得、人才补充变得越来越简便易行。随着时代科技发展与社会分工细化,可购买交易的早已不限于物品,而是几乎可以涵盖一切人、事、物。无论企业发展所需的东西是什么,都大可以用合作共享资源、投资购买服务、聘用专业团队等方式,补足以往需要付出大量人力物力才可提升的短板。而当长板足够长时,也就有了充足的时间和力量使短板不会再短。

责任编辑:李昂
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